金融危机带给全球企业巨大的经济冲击，也给企业带来了诸多挑战。企业经济也出现了许多不确定因素，领导人开始怀疑自己的思考方式和预见能力。在紧急大幅波动的不确定环境下，领导人对决策时机的把握变得尤为重要。企业要在危机渐渐退去时抓住一切可乘之机，立即出击，采取相应的应对措施。

　　在这样的不确定形势下，企业应找出一条途径，是高层领导以一种全新的方式进行协作，实现真正意义上的动态管理。利用领导者特殊的身份和地位，以及他们所具备的知识、技能和经验，组织必要的能力，在时机恰当时作出果断决策，发现问题及早处理，从而更加准确的搜集信息，分析和讨论可能出现的后果。

　　对于运转良好的组织，转变到更加太得管理风格需要对运营方法进行一些幅度相对较小，但综合作用显着的调整。其余的企业则需要进行诸如按日历做预算和规划的僵化模式之类的大幅度的改革。企业在改革的同时需把握好以下几个核心原则：

　　一、巧妙设置核心角色人员

　　所谓核心角色人员，即引领企业应对不断变化的环境的企业领导者。协调这些核心领导者则成为了大多数企业面临的一项重大挑战。核心人员的确定是企业的一项重要举措。针对不同规模的企业，所需要设置的企业核心角色也就不同。企业应根据自身的情况，合理的安排其数量和质量。一方面，核心角色越少，就越容易加强互动与合作，从而能更有效地制定出关键决策。另一方面，企业又必须设置足够量的核心角色，才能使整个决策层有效利用企业员工所掌握的知识，以及企业自身与其他组织的关系。不过，值得注意的是，在对核心角色进行设置时，尽量要考虑到其"核心"的广泛性。

　　在不确定条件下进行决策，往往需要整个企业中的多名人员开展细致的讨论，因此需要设立相应的流程和方案来确定如何提出问题、如何分析问题，以及如何做出决策。还需要明确每位经理的职责，这样在讨论和决策结束后，这些经理才会全力以赴，确保决策得到成功执行。

　　企业在想更加动态的管理模式转变过程中，能否顺利实现转型，很大程度上取决于企业的组织、文化和政治规范。一个组织的等级制度越森严、协作程度越低下，所面临的挑战就越大。

　　二、团队效应

　　在不确定条件下，领导者应采取适当的决策方法来制定实际决策，比如：情境规划、决策树、阶段分析法等。适时的创造机会培养员工的团队合作能力，顺利应对动荡的环境。还可以通过研讨会的方式对当今环境的不确定性和潜在的决策开展案例研究，最终研究出最佳的应对方案。不确定条件下的决策艺术主要在于找准决策时机，将风险和损失减少到最低。企业可参照以下方法去做：

　　1、企业需首先衡量内部存在的重大问题，如：是否开展某项业务、是否剥离某项资产、是否裁撤某些员工。以及外部的压力，如：市场需求、竞争、行业结构、政策法规等。高管们针对这些问题，提出相应的理由和解决方案，即使得将问题解决，而不是到后来演变为重大问题。

　　2、企业若能及早的找出自身面临的重大问题，则能有更加充足的时间去验证决策的有效性。建立不同情境有助于对重大问题进行全面了解，在必要时制定应急方案，可帮助组织避免在前进中承担过多风险。

　　3、重新审视企业的预算流程，适时的制定战略和决策。作为自由决策和配置资源的回报，下属以预算形式签订契约，保证实现预期的结果。

　　由于市场的发展趋势不一定与制定预算时采用的假设完全吻合，完全背离的情况时有发生。因此，企业可对其预算流程进行调整，使其变得更加灵活。比如采用基准情况、乐观情况、悲观情况的预算方法，即滚动预算法，这些方法都能在一定程度上顺应市场发展趋势。不过，对于未来的全球经济的发展趋势是快速复苏、低速增长还是衰退，还是没有人能准确的预见。企业可参考以下三种方案：

　　1、将预算流程周期缩短，制定为期6个月的半年度预算计划，并制定未来一年或两年的可靠财务应急规划。这样既能保证企业能顺利实施近期预算计划，又能及时顺应变化的市场发展动向。这样就能避免年度预算或季度预算更新过于频繁而引起预算的重新制定。

　　2、将周期为6个月的预算以及对照预算所报告的结果都根据"不可控因素"加以自动调整。也就是说，您可以自动剔除利率、商品价格和币值波动等宏观经济中各种不可控因素所造成的偏差，重新报告预算和事后的执行结果，从而更好地确定责任归属，有助于领导者对自己在市场中取得的业绩更加负责。

　　3、企业需挑选出能自由支配的预算和人员，以便为实施决策提供支持。这些预算不仅要足以支持所需的员工工作，还要提供从开始执行决策到将决策及其财务影响正式纳入预算这段时间所需的资源。

　　在不确定的市场经济环境下，企业只有想法设法的顺应不断变化的市场发展趋势，配备力量强大的领导团队，研讨出更多合适的决策方案来解决发展中遇到的一切困难，才能在各种动荡的环境中应运而生。