企业组织的复杂性，是企业难以取得更大的突破或者创造更多的利益的首要因素。它的各层次及各子系统都有不同的质，这是层次结构进化的结果，对企业组织结构复杂性进行分析，有益于不断更新各层次的相互关系，促成组织功能的最优发挥。这些复杂性主要表现在：糟糕的流程，混乱的职位定义，或者模糊不清的职责等方面。

　　据中经咨询调查表明：多数的高官在处理这种复杂性的时候，忽视了个体复杂性而着重处理机构复杂性，这样一来难免会给组织带来损害。而且，若让员工长时间处于这种复杂性中，在财务上将可能面临更大的损失。在这种情况下，企业需要采取必要的措施来缓解这些复杂性，从而提高企业组织效率。具体可参考以下两种措施：

　　一、完善组织结构，削减不能增加企业价值的复杂性。

　　二、将能有效处理的复杂性引向员工，从而为企业创造更大的利益。

　　企业的组织复杂性主要分为机构复杂性和个体复杂性，组织复杂性的复杂程度远远大于个体复杂性。对于不同的行业，其复杂性的程度也不同。就拿航空行业来说，航空交通管制人员体验到的复杂性程度却提高了，因为所有的复杂性都集中到了少数高度专业化的人员和职位之中。根据对我国众多企业的调查显示，不少的跨国消费品制作企业、银行业、零售业采矿业等也运用了此措施以缩短决策时间，实现提高组织效率的目的。不难看出，有效的管理组织复杂性，能逐渐提高企业的恢复能力和快速适应能力，并能提高其竞争力。

　　企业各个部门需要明确其各种职位和责任，各种系统和流程要有效联系在一起。此外，企业还需要从新的视觉来审视自己的组织结合，并进行初步评估。对员工的职位进行分析，确定其职位重叠的可能程度。还可通过与员工交流的方式了解隐性的复杂情况，同时调查应选择能代表全局的群体。

　　要想降低组织复杂性需要高管们认真对需要消除的复杂性进行分析、探讨。因为，不同的复杂性所需要采取的处理措施也是不同的。组织复杂性主要分为：外部强加的复杂性、内在复杂性两类。其中，外部强加的复杂性包括法律、行业规则，以及非政府组织的干预。通常，这种复杂性是企业无法处理的。而内部复杂性则需要企业对业务进行必要的消除才能得到解决。

　　此外，内部复杂性还包括：设计复杂性和不必要的复杂性两种。设计复杂性是在企业的选择中产生的，比如：开展业务的地点、所销售产品的名称和对象、销售的方式等。不过这些复杂性对于企业还是有一定的价值的，因此，企业需要酌情处理这些问题。不必要的复杂性，主要来自组织的需求与支持这些需求的流程之间不断扩大的差距，这种复杂性在处理方面相对比较容易。

　　也有不少的企业会选择在一些新的岗位上增加一些复杂性来达到增加回报的目的，在这种情况下，企业需要考虑到该岗位上的员工对这种复杂性的适应能力和应变能力。并在人力资源和其他职能领域提高一些关键能力。比如：可通过招聘一些合适的新人，并对他们和高管分别进行精心的专业的技能培训，来弥补技能上的差距。因此，高管也能更加科学的管理、指导和培养员工，这比仅仅依靠以预定目标作为绩效考核的标准更加科学。

　　最后，高层管理人员需要通过与员工间的沟通、交流，来了解在员工的角度看企业组织的复杂性是一个什么样的现状，产生的原因以及他们的见解。这样一来，企业就能更好的保留并发展能增加价值的复杂性，删除一些不必要的复杂性，并将其余的复杂性合理的安排给那些能顺利适应并灵活处理的员工。