中经咨询认为：令全球震惊的不仅仅是中国持续、快速的发展，更重要的是将中国作为跨国公司全球战略中心的重要地位。从汽车零部件到消费电子产品、半导体、飞机制造和输电设备，中国都正在迅速成为竞争的主战场，在中国的竞争将决定谁是全球赢家。即使当企业并不在中国竞争时，它们的中国和外国竞争对手也可能会将在中国获得的优势很快应用于全球市场竞争，从而重构全球市场竞争结构。

中国市场的重要性正在凸显，那些将在中国的运营仅仅当作一场有趣的豪赌的企业，它们都不太可能在中国获得成功。与此相反，它们需要开始在中国营造“第二故乡”，实现本土化。从本质上看，这就意味着，要认真对待一家企业在中国的成功，就像对待其在本土市场的成功那样。

为了简单说明中国的长期重要性，我们以钢琴制造业为例进一步说明。根据一些评估，在中国的6.5亿城镇居民中，至少有5,000万学习钢琴的学生。随着中国每年新增2,000万城镇居民，以及城镇居民平均收入的不断提高，学习钢琴的学生人数肯定会同步增长。不难想象，在不久的将来，中国将会拥有一亿学习钢琴的学生。

尽管中国家长为孩子购买钢琴的欲望强烈，但许多北美或欧洲家庭使用的、价格昂贵的大型钢琴未必适合居住面积较小、几代同堂的中国家庭。一些企业将会开发和上市一种按价值定价、尺寸大小更合适的钢琴，这种钢琴在中国将十分畅销。总会有企业去做这件事，可能是珠江钢琴厂，可能是长城乐器厂，也可能是施坦威父子公司或雅马哈公司。一旦该企业的钢琴产品在中国赢得了市场，并获得了规模优势，它将会拥有在其他一些国家也获得成功的良机——首先在其他新兴市场国家（如巴西、印度和土耳其）获得成功，然后，很快打入德国和美国。虽然这听起来可能有些牵强，但全世界2/3的小提琴已经是在中国制造。

钢琴制造业作为一个例子，体现了中国对许多产业结构的影响，中国在全球经济中的作用不断扩大，已经远远超出了低成本制造业的范畴。现在，在从乐器到半导体，到汽车零部件，到输电设备的各行各业，在中国市场的竞争正导致有潜力在全球市场赢得竞争的各种新产品被开发出来——而且，重要的是，赢家既可能是中国企业，也可能是外国企业。

中经咨询认为：跨国公司要想在中国市场有所作为，首先，要按照与在本土市场相同的标准来制定在中国的绩效目标：企业需要提出自己的各种目标愿景，并严格地对其进行测评。其中有些目标很难量化，但其重要性并不逊于一些更直接的指标（如在中国的市场份额或采购量）。然后，企业需要将其在整个价值链上的全球最佳实践带到中国，使其适应当地条件的需要，并根据当地条件实施执行，从而实现这些目标。

2009年，中国成为世界上最大的汽车市场。同样，最初的竞争只是争夺中国本土市场。但当在中国销售的“物有所值”的汽车达到了一定的质量水平，全球汽车产业将很可能会发生深刻变革。这只是一个时间问题：例如，考虑一下中国企业对西方汽车资产的不懈追求——吉利汽车完成对沃尔沃的收购就是一个典型例子。同时，比亚迪汽车一家潜心于制造电动汽车的中国电池生产商最近宣布，将在2011年为美国市场生产一款电动车。沃伦·巴菲特对比亚迪信心十足：他于去年秋天斥资2.3亿美元购买了该公司10%的股份。

明确中国的作用和重要性是一项与行业和企业情况不同的特殊工作，需要综合应用竞争分析、市场调研、战争模拟和创造性情境规划等方法。而一旦明确了这一目标就必须尽快实施，因为你的竞争对手正在或者准备这样做。跨国企业在中国的“本土化”能够保证他们的持续竞争优势，包括技术与产品、市场营销战略、分销与服务、供应链管理等方面。因为，掌握了中国就能掌控世界。