探讨公司管理机制的优化问题
2011.12.11 金延华
几天前和一位制造企业管理者共同探讨了一下关于新建服务公司有效管理机制的建立和优化的问题，特别还对怎样建立充分发挥团队精神的机制做了更加细致的探讨，这也是每一位公司管理者无时不刻都在研讨的问题。作为制造企业的管理者，他在自己的企业里成功建立了一百四十多种规范化管理标准，形成了适应该企业的规范化管理体系，他是在对人的本质特性准确把握的基础上，通过确立一套价值观念体系来引导下属员工的意志行为选择，我觉得这一体系非常值得借鉴。
首先我想引用一下管理大师德鲁克有关“管理”的概念：“界定企业使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源去实现这个使命是领导力的范畴，二者的结合就是管理”。
所以要想达到激励和组织人力资源去实现企业（公司）的使命，需要我们建立和优化有效的管理机制。
那么我们希望这种机制所能达到的效果是什么呢？我们希望这种机制可以将个人能力转化为组织能力，增加组织业绩增长，促进组织做到可持续发展；而且这种机制还能在员工离职后，把智慧留下来；同时个人在一个良好的环境里，能够得到各方面的支援和帮助，能够突破个人发展的瓶颈，极大程度提高人力资源生产力，可以说这就是我们想要达到的优化的机制。
据此，我认为重点应具体落实以下几个方面。
一、 首先需要明确公司的核心竞争力。
拿某一服务公司为例，它的核心竞争力可以确定为“支援~~~服务”。
二、 确定公司目标，建立公司目标体系
概括来说公司的目标包括以下几个方面：
1. 市场营销
2. 创新
3. 人力资源
4. 财力资源
5. 物力资源
6. 生产力
7. 社会责任
8. 利润需求
这些概括性的目标应用在此服务公司上时，具体都应该是些什么？这显然需要分析和综合的能力，我建议的方法是，先制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，把目标计划化，然后层层落实，实行业务流程化，措施具体化，这样形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。换而言之，也是进行目标管理，公司的主管人员和员工一起设定客观标准和目标，在工作中实行自我控制，让他们靠自己的积极性去努力完成工作目标，这也符合管理大师德鲁克所提出的“目标管理”理论。
这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制，即实现自我控制。
三、 进行授权
授权是完成目标责任的基础。权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应或权责统一，才能保证责任者有效的实现目标。
管理者或受权人需要分析公司所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
四、 建立和优化机制
1. 设计组织结构
设计组织结构的目的是为了分清岗位，明确分工问题，同时需要编制出岗位说明，明确职责，可以做到考核有据。（设定后管理者和员工都要马上按照设计的管理职称称呼该负责人，即执行组织结构。）
2. 建立绩效衡量标准
要为每一个人确定一种衡量标准。
确定衡量标准的原则：促进企业（公司）与员工个人共同成长。而确定衡量绩效标准的重点则必须放在一个人的长处上，放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。
使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高工作效率。企业（公司）能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。—— 德鲁克
3. 规范业务流程管理
可以事先确定每一个岗位角色所要完成工作的具体承担方法和程序，使之只需要考虑如何进一步改进创新，提高效率和效益的问题，不必在方法程序上摸着石头过河，做不必要的探索。
这就要求管理者探讨按正确的方向来培养其下属，帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人。建立起有效的业务流程管理机制，这将直接决定他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步，这是我们建立有效业务管理流程的目标以及所应该达到的效果。
建立这种机制和体系不是一步到位的过程，是一个互动、循环、纠偏的过程，可以不断通过Plan、Do、Check、Action四个步骤的戴明循环逐步完善和落实。
4. 打造卓越团队
以上建立和优化有效管理机制的过程，也是为打造卓越团队创造良好制度环境的过程。除此以外还需要梳理卓越团队的理念。理念体现于态度，态度甚至可以说能决定一切，它是决定成功与否的关键。根据哈佛调查资料，以下列举的态度占成功率的80%，而技能占成功率的13%， 其他因素占7%。
态度：虚心、决心、进取心、雄心、爱心、恒心、信心；
（80%）不怕失败、肯动脑筋、人格魅力、强烈愿望、不折不挠；
真诚、气魄、果断、勇敢、热情；
好学、主动、忍耐、宽容、信念、努力、乐观、有目标；
技能：口才、远见、能力强、计划性、人际关系（13%）
其它：运气、环境、漂亮、天赋、背景 （7%）
通过以上统计我们看到，技能和其他因素一共占成功率的20%，这让我们想到人们经常强调的甚至有时认为是绝对因素的“背景”、“能力强”、“人际关系”等，确实不应当作为成功的必然条件。
以上统计中我们还可以看出更重要的一点就是“责任胜过能力”！
作为团队成员，努力做到具备以上的态度和素质，才能极大发挥责任心，不以个人能力为中心，在团队中发挥自己的长处，互相协调，做到在团队中每个人的长处可以帮助其他人取得绩效，同时力求团队成员的缺点相互抵消，实现这样一个“由一群平凡的人，做出不平凡事情”的团队。
一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于"高层管理者". —— 德鲁克
The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results， no matter how junior， is in the most literal sense of the phrase，"top management".