企业组织管控常见问题

　　·集团管控模式、组织架构与业务组合战略不匹配，不能对业务发展形成有效的组织支撑力；
·过去曾经“有效”的管理模式却越来越不适应业务规模的迅速膨胀、业务结构复杂化和跨地域发展，有意进行集团化的管理模式建设，却不知如何着手；
·组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上，分公司、子公司“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”；
·集团总部的功能定位不清、角色“错位”，导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥；
·管控模式一刀切，不适应不同业务单元的特点和所处发展阶段；
·集、分权拿捏不准：要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度；要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥；
·持股结构与集团治理不匹配，拖延上市进程；
·集团文化对多元业务的包容性不够，集团凝聚力下降；
·人才队伍现状不能满足集团化管理的要求；
·缺乏有效的组织架构、管控流程以支撑集团管控模式的落地；
·外派董监事和高级管理人员管理缺失。
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中经咨询理解组织管控
 
“战略决定结构，结构决定行为”。所谓“组织”就是要建立支持战略发展并且与企业发展阶段、业务属性相适应的组织结构。但是，在实际运作过程中，相当多的企业因为没有建立合适的组织结构，导致总部定位错失、部门职责不清、岗位授权不明、运作效率低下、员工士气低落等现象，从而使得内耗加大，严重影响了业务的发展。
“管控就像刹车器一样是为了更加安全快速的行驶”。所谓 “管控”就是要建立有效防止经营管理风险又能促进业务快速发展的管理控制体系。也就是要建立起规范的“法治体系”，代替在众多企业中存在的“人治”现象。
“组织结构”与“管控体系”都是战略实施的工具，都受到战略规划的直接影响，也是战略管理体系的重要组成部分。
中经咨询坚持系统的咨询理念，在组织结构和管控体系领域精心钻研，以战略为出发点，充分考虑到企业的业务属性、业务种类、企业规模、发展阶段、管控基础、领导风格等众多因素，致力于帮助企业建立与战略相匹配的高效组织体系和“放到位”、“管得住”相平衡的有效管控体系，有效达成战略目标。
 
中经咨询组织管控咨询服务（具体咨询内容根据客户实际情况进行组合或补充）
 
·通过访谈、问卷调查和标杆分析来发现当前集团管理中的主要问题所在；
·集团总体战略和业务策略规划或梳理；
·股权关系梳理，建立科学有效的持股关系、股权结构和治理结构；
·集团管控模式规划，明确总部功能定位以及对各业务单元的管控关系；
·将总部功能定位按职能和流程细化到部门，设计目标组织架构、过渡方案及过渡策略，描述集团总部部门使命和职责，并定岗定编；
·对集团总部各管控职能进行优化，明确划分集团总部与业务单元的职能分工和权限，并明确关键职能在总部和各业务单元间的接口；
·完善战略管理、投资管理、计划/预算、外派董监事管理等关键管控流程与制度；
·业务单元/下属企业业绩管理与其高级管理人员激励方案设计；
·集团企业文化规划与实施咨询；
·适应未来集团化管理要求的人才队伍建设规划；
·方案实施指导，确保方案适用、用得好。