关于提高生产率、增进企业效益的咨询
生产率的作用是增强企业竞争能力、提高国民福利的重要因素。解决生产率问题，需要考虑影响生产率的所有主要因素，正面的，或者反面的。包括国家的经济、社会政策及战略，经济周期和国际竞争，自然环境，法律、制度和规章的制订，人口数量和结构的变化，提高生产率的主要场所是企业，因为这里汇集了各种可利用的资源以生产各种产品和服务。
面临重大环境变化挑战时企业的反应
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·重新设计经营
·全面质量管理（TQM）
·战略规划
·统计分析法
·检测
·自我管理队伍
·全体雇员参与
·Taguchi法
·实时库存管理
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·限制理论
·体制设想
·心理学理论
·卖方合作伙伴
·白领生产率
·组织重新设计
·业务过程改进
·统计过程控制
·计划、实施、研究、行动
·渊博的知识
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·工作改进
·希望管理（Hoshin Kanri）
·制定基本标准
·实验性设计
·品质的7个工具
·组织学习
·知识理论
·收益共享
·顾客驱动为中心
·降低规模
·领导
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生产率和业绩的度量与分析
虽然生产率水平对企业是否具有竞争力是十分重要的，但在评价企业业绩时，还应该考虑其他重要的参数。这些方面包括利润率、投资回报、质量、顾客需求的满足程度、对社会风气和环境所产生的影响，等等。所有这些参数，归根到底都会导致生产率的升高或者降低。
对于企业而言，计算生产率是为了有助于分析效益和效率。
生产率是作为输出对输入的比率，或者说是产品对资源的比率来测定的。总生产率测量反映了一个企业总输出与总输入之间的关系：
总生产率=总输出 / 劳动+资本+材料+能源+其他
方法和标准
不同群体的人们（管理人员，工人，投资者、顾客、工会）有着不同的目标，也有生产率测算与分析的许多不同方法。一般说来，度量的方法取决于生产率分析的目的。这个目的可能是：
·以行业的主导企业或者竞争者为参照系，进行对照比较；
·判定下属各个部门和员工的相对业绩；
·比较为集体合同谈判和收益共享而付出的各式各样投入
数清黑川（KAZUKIYO KUROSAWA）结构法
图：管理中生产率度量方法的基本框架
阿兰·劳勒（Alan Lawlor）法
评价生产率的快速方法
使用组织业绩的“成组度量法”
顾客：
·回头客的百分比
·顾客抱怨的次数
·保修、索赔或者退货
·产品或者服务的关键性能实质上是整体性的
—及时发货的百分比（货物分销）
—标准化测试的分数（学校）
—恢复到正常体质或者智力功能的程度（医院）
—时间（完成服务所需）
·得奖或者得到表扬的次数
·顾客对其他问题提出建议的次数
·市场份额
雇员
·受教育水平
·经验或者技能水平
·个人成就
·旷工或者流动
·人们对他们的工作引以自豪的程度
·用于接受教育和培训的雇员时间百分比
·提出建议的数量
·有记录受冤曲的次数
业务和财务
·收益或者利润
·成本（固定的、变化的、可控制的等等）
·预算的变化
·市场份额
·投资回报率、资产回报率或者资本回报率
·花费在研究开发上的资金数量
·用于改进质量上的资金数量
经营
·总生产能力或系统的周期时间
·收益百分比
·效率
·产量或者销售量
·生产率
·积压未交订货或者工作积压
·库存水平
·加班费
·废品或者返工的总金额
·差错、事故、工伤或者侥幸脱险次数
外部环境
·分配给行业集团或者咨询集团的时间
·社会服务的总金额
·污染排放总金额
·解雇的数量
·与产品和服务有关的事故或者工伤情况
·来自政府机构的罚金或者违规情况
·媒介覆盖情况
利用企业间的对比和基本标准法
生产度量的障碍
可能的误解和不正确的使用度量
业绩不佳的暴露
额外的时间和报告要求
降低了自由
设计和实施生产率与业绩提高规划
成功的一般条件
一个好的提高生产率的战略要求好的系统方法，这个方法可以认定系统的各要素和其环境间的相互关系。这样的战略至少应该是：
找出生产率提高的概念的清晰而易于交流的定义；
解释为什么组织的改进是重要的；
对当前运行的情况及其原因进行评价；
开发优秀模型；
制定提高的政策和计划。
应该用对“组织”的改进来解释生产率提高的目标。整个目标应该用详细的行动计划加以补充。下面是一些问题的例子，可以表示计划的情况，引起对提高生产率的潜在领域的注意：
企业是否有书面的生产率、目标和目的以及囊括整个组织的生产率计划？
是否为划分得清楚的小组制定了目标，对他们的业绩可以加以评价？
有达到目标的预定日期吗？
建立了劳动成本和其他成本的目标和达标措施吗？
如果在一个组织内满足了下列条件，生产率的提高计划（PIP）就可以取得成功；
整个最高管理层都认同这个计划。
有一个由来自最高管理层的人担任领导的有效组织安排。
所有各级组织都充分了解和理解该计划目标。
在组织的各个构成部分间应有自由交流。
有良好的劳动管理关系。认识到工人所起的关键作用是很重要的，并且必须通过合理的生产率收益分享制度体现出来。
计划要和实际而易懂的度量衔接起来。
为计划项目选择的提高生产率的方法（技术、行为和管理方面的）要适合情况需要。
分析成果和障碍的监控、评价和反馈过程为设计改进提供基础。
图：提高业绩计划进程
进程结构化
图：提高生产率项目的潜在方面
提高生产率项目的决定
对任一其他投资都应准备提高生产率计划项目（PIP），应该考虑把投资的成本与收益和风险加以比较。PIP的正常回报期应该少于一年。
在准备决定为一项PIP投资时，第一步必须是对潜在的节约进行鉴别和评价。最好的办法是看一下大的产出和大的成本构成。检查其成本要素，如材料、每一个生产环节的增加值、工装、设计成本、管理成本和推销成本。
⑴ 阐明要着手一项提高生产率计划的理由，要使它易于动员人们来完成计划。
⑵ 在一到两天的初步快速分析中，要弄清潜力应来自何处，价值是多少，或者潜力成
本的百分数是多少，要挖出潜力必须承担什么风险。
⑶ 用覆盖大多数潜力范围的方法，建立起提高生产率计划的框架，保证管理层作出必要的决策，决策要包括有助于或有碍于提高生产率计划的那些职能
将应用
方法A（价值分析）这种方法主要要求决策，而不是组织上的行动。
方法B是产业工程的方法，用于产业合理化。其目的是通过减少浪费、减少原材料消耗对每一个单位加以管理，把操作和车间结合起来，控制工作进程，避免工作延迟和时间流失等等措施，来降低单位成本（表示为△）
方法C常常带来最好的结果。它只包括降低数量（任务数量、订货数量、操作数量等等）。
图：提高生产率的三种方法
“最佳途径”
大多数生产率提高计划使用的“最佳途径”，。包括下面三个阶段：
第一阶段——预先调查，或者叫做预先调研阶段。在这个阶段里，确定生产率提高的目标，并把这个计划“卖给”管理部门。
第二阶段——调研阶段。在这一阶段里与所有责任领域的经理们一起建立并认定目标。
第三阶段——实施阶段。在这一阶段里，具体设计和开发生产率提高的任务，实施改进和控制的措施，评价增加的生产率的成果。
要使生产率提高计划得到成功，从一开始实施就要把管理层包含进决策过程中来，这十分重要的。在每一个主要步骤之后，把：“停止/进行”决策里程碑运用到计划中，使管理层积极参与方向、目标、预期成果、必要的变革和投资等决策过程。在这条“最佳途径”中，生产率提高计划的每一个阶段都至少有两个决策里程碑。
生产率提高项目组提交给管理层的所有报告，都集中在决策上。这样就容易了解要收集哪些数据并加以检验，要用什么方式向决策者提交明了、准确和有说服力的信息。
如果项目组得到很好的激励去努力达到预期成果，生产率提高计划就会成功地得到实施。在大多数已经实施的计划中，下面五种通用的方法比较好：
规模经济/经验曲线效果；
作为生产率提高的基础的产品结构；
“为市场而制造”的组织；
发货质量和服务组织；
面向流程的生产过程。
在实施阶段的末尾，成果应该总是用反映实际提高的定量数据来编制文档。
图：生产率提高的“最佳途径”
图：“最佳途径的第一阶段和第二阶段
图：生产率提高的“最佳途径”
图：针对成果的人力资源开发（HRD）周期