生产基本上是将一定的输入转换成以商品或服务形式出现的某些要求输出的过程。
生产包括市场营销、购进的后勤、生产、运出的后勤、销售与售后服务在内的价值链的组成部分。
生产领域的基本选择
在定义一项改进计划或项目时，中经咨专家与他们的客户一起
·建立有竞争力的业绩标准与水平
·对可行的生产选择（最佳办法）作出清晰的理解
·选择咨询的方法
业绩标准与水平
·速度原则被纳入标准，诸如新产品或服务进入市场的时间，对内外顾客定货的应答时间，以及产品设计至生产的制造时间。
·质量和生产力日益以顾客意愿来定义，并通过使用质量功能开发之类的工具被写进产品的规格说明进操作的质量和生产效率，要不断致力于过程、而不只针对产品。
·顾客至上，第三个竞争性原则的目的在于满足更加分散化的顾客的愿望。对于大多数产品，顾客要有极为广泛的不同选择。这里，要有效地把这些需求转化为具有差别又有共性的产品与服务。
表：生产效能标准
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效能标准
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驱动力
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咨询师致力于
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速度
质量与生产力
顾客至上
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—激烈竞争
—快速变革的顾客要求
—加速技术变革
—缩短产品生命周期
—减少起作用的余地
—开发产品多样化
—老练地洞察顾客要求
—增加加工技术的复杂性
—环境问题
—顾客希望按照个别要求处理
—激烈竞争
—拥挤的/饱和市场
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—缩短开发周期
—较好的目标产品
—加速资金周转
—强调速度重组生产过程
—鼓励继续改进
—结合产品质量鼓励创新
—强调制造过程质量
—发掘并开发所有人员的知识
—研究跨职能的问题解决办法
—瞄准“增加值”
—根据顾客要求确定质量
—公司进出的流水线供给链
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建立生产选择
在根据业绩标准实施效能改进计划
表：制造业主要类型的选择
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能力
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数量、时间、类型
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设施
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规模、场所、专门化
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装备与加工技术
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规模、灵活性、相互联接性
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垂直一体化
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方向、范围、平衡
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销售者
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数量、结构、关系
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新产品
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传出、起动、改进
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人力资源
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选择与培训、补偿、安全
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质量
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定义、作用、责任
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系统
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组织、计划、控制
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选择咨询方法
有许多不同的生产选择，应用于生产与经营的咨询方法也是多种多样的。
过程或产品目标。
技术专长或变革管理方法。
彻底的再工程化还是逐步改善。
产 品
产品范畴
一个产品开始于一个单一物质或一批原料经过加工，已产生出符合预先确定的标准的质量特征，这样就出现了产品系列，或者是一组产品，甚至出现产业链。
中经咨专家可能会建议，通过分析产品系列来开始其咨询任务，去鉴别体现批量生产或创造最高价值的一个或多个产品，并根据这种特殊产品将注意力集中于某些重大领域。
外部资源（造或购买）已经成为重大战略，不仅集中于公司的核心竞争力，而且要提供范围广泛的复杂产品。
“修剪”产品范围将是在系统地重构生产体系中，深入考察保留产品及其生产之前的首先任务。
将顾客需求纳入产品中
中经咨专家将注意跨职能的信息流，特别是市场营销和研究与产品开发之间的信息流，以及例如通过质量功能开发之类技术将这种信息转化为产品规格的结构化过程。
产品开发战略
·活动的目标：基本的产品或过程概念忽视变化着的技术与市场。
·功能配合不当：企业某部门期望或设想其他部门能够做的东西可能是不现实，甚至是不可能的，例如工程部门可能设计一个生产部门不能生产或至少有困难的产品。
·缺乏产品差异性：新产品开发结果另人失望，因为新产品并不象企业预期的那样好或无可非议。
·意外的技术问题：延迟与成本的超量可能要追溯到对公司技术能力的过高估计或资源缺乏。
·无法解决的政策问题：如果重大政策没有清晰的衔接和共识，将不得不在“争论白热化”中作出短期决策，这将对整个组织产生负面影响。
有效与无效开发项目的中心问题
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有问题的项目
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优秀项目
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特点
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结果
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选择性主题
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多项、有野心的目标；不同的功能项目
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长规划阶段；项目成为实现共识的载体；矛盾较迟发现
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目标清楚，对项目意图整个组织形成共识；在低层次尽早解决矛盾
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瞄准当前顾客；未来目标顾客混乱
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目标不定，市场测评令人吃惊和失望；后期重新设计；设计与市场之间配合不佳
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积极地事先考虑未来顾客需求；在供应上保持连续性
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狭义的工程化集中于方案本身的雅致上，很少考虑时间
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时间表不严谨，在最后阶段压缩时间表
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创造性地解决问题，始终瞄准进入市场时间；项目设计的系统观点
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指望工程变化与制造突击以发现并解决问题；“进行制造时，我们将改变办法”。
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粗劣而无代表性的样机；许多后期改变；生产制造能力低；制造突击缓慢；比规划的产出额低
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在完成工具装备和商业生产前，对产品和过程设计进行测试和鉴定；“第一次就把它设计正确”
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“烟囱”职能中的狭义专家
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工程上“踢皮球”；缺乏交流和指导的努力；化费时间去取代一体化
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在批评方面有广泛技能；小组负责制，解决功能交叉的综合性问题
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方向不明；无人负责；财务能力限制
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缺乏协调，项目设计意见分散；推卸责任；莽撞行事以至失败
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坚强的领导，广泛推行责任制
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为制造而设计
中经咨提出的最常见问题是：
·该产品有多少部件组成？某些部件能通过更好的设计而被取消，不必要的部分能被去掉吗？
·某些部件能够被标准化以与其他产品部件相匹配，并因此而能够使用同一机器、工具、模具和夹具吗？
·某些零件是否能够被更便宜的零件取代，并将达到同样功能？
·设计本身是否容易操作？
·设计中某一变化能够减掉一个或几个程序吗？（例如，印模冲压金属的生产过程可以取消一个或多个组装过程，虽然它同样可以改变产品的外观。）
·某些部件能否被标准化，而且通过对使用它们的不同组合能在产品线上获各种变化效果？
·根据问题向客户提出建议，对产品设计提出任何修改建议，将会同市场营销专家一起进行审查，以便发挥它们的渗透潜力。
产品开发过程的组织
中经咨专家的工作流程是检查：
·跨职能问题的解决（至少包括市场营销、研究与开发、制造、采购、后勤、财务控制）；
·开发小组的结构；
·项目管理技术。
生产方法与组织
·高效能工作系统的特征
·工作流程与布局
·材料管理
·生产规划
·建立与改进效能标准（在工作台这一级）
·维护
·清洁生产与能源节约
·质量控制
高效能工作系统的特征
1、明确的表达和交流“管理思想”
2、强调培训，专业规划和个人发展
3、减少管理层次
4、有效的继续改进系统
5、具有普遍小额优惠薪水机制
6、赢利分享的以技能为基础的支付系统
7、为小组分配恰当的“整块的工作”
8、有推选领导人的自我管理小组
9、小组制定目标和分配任务的责任
10、小组对质量与缺勤控制
11、小组选择新成员
12、“多面手”与技能分享
13、小组审查技能与工资
14、过程布局支持连续流程的小组工作与交流
15、在小组中实行某些支持技能
16、工程化、调度与质量控制中的少数支持人员
17、“零缺陷”质量政策
18、正好的生产思想与系统
19、柔性制造设备或者通过“厂中工厂”概念的专门化
20、提供有个人设施的小组会议室
21、公用入口与停车场
22、公用工厂食堂与娱乐场所
工作流程与布局
第一是固定岗位生产，在这种情况下，产品是停留不动的，工人和设备是流动的，如建造飞机，重型发电机，或船只。
第二是在线生产，这里设备和机械是根据操作顺序排列的，如装瓶厂、汽车装配和食品装罐操作。
第三是组织类型的功能化安排。在那儿所有相同的机械分组在一起，产品根据要求的顺序在这些机器之间移动。
通过研究下列部题，中经咨专家足以使功能和生产线布局两方面得到改进：
笨重或大块材料比小而轻的材料移动得更远；
工作位置与所要求的相比太拥挤（使操作机器或设备困难）或者太大；
在进程中操作走回头路，或者与别的产品交叉流动；
未使用空间太多，尤其是在仓库中；
通道不通畅或不醒目，材料乱放，工作环境不整洁。
材料管理
随着单位产品销售盈余额的减少，流动资金的加速成为公司在可接受的水平上维持利润的一种重要战略。
库存控制
对于产成品，期望的储存水平应与市场营销和财务专家经过周全的商量而加以决定，尽力在偶发费用（如果库存脱空，可能出现销售短缺）和维持费用之间（维持库存的成本）寻找平衡。
材料处理
中经咨专家在深入观察、改进材料处理方法得出结论，生产活动中的材料处理是一项非增值的任务，认为保持材料处理任务，应注意：
诸如集装箱、货盘等临时性存放器具；
诸如传送带、吊车、机器人、长车等运输工具；
计算机辅助材料处理和检索设备。
中经咨专家会考虑三大问题。第一，单件尺寸和运输速度提高了，材料可以处理得更经济。第二，可用于好些产品的通用设备和方法应优先于主要为单一产品的设备与方法。第三，尽可能利用重量。
材料使用
――从减少原材料浪费角度，改变设计；
――如果设计不能改变，那就要努力提高产量，办法是改变剪裁服装、金属或木材的方法把浪费圧缩到最小程度，或者改变使用的原材料的原始尺寸；
――在各种生产流程中，都会造成某些不可 避免的浪费。有两个问题应记住：这种浪费的材料能否被再加工去产生另一种副产品或部件，能否被出售？
生产规划
在为销售而进行的生产活动情况下（区别于为订货生产或专门项目），规划过程的起点是与市场营销专家共同作出的需求预测。
制订与改进效能标准
对决定效能标准采取的方法，并尽可能保证前后一致，进行总结是有益的。其主要步骤如下：
⑴ 鉴别要制定标准的工作或活动，考虑开发和应用这种标准的成本和实际可能性；
⑵ 在此基础上决定 标准需要涵盖的程度（是为所有工作还是某些工作，是为部门和或产品制订标准）；
⑶ 将工作分成要素，并尽可能分面许多通用的要素；
⑷ 决定是否使用宏观系统（如计时法）或微观系统（预定时标准），或者二者的结合，哪种情况决定工作的哪个部分将被哪个系统测评（工作的性质和成本是决定的因素）；
⑸ 如果使用计时法，应检查岗位的各个方面执行的通用要素之间的一致性。
维修
中经咨专家应询问有关用于维护和修理设备与机器的方法。他应特别地找出：
――如果已经有预防维护计划，它是否恰当，它实施得怎么样;
――如果有真正的检查时间表;
――如果为每台机器作出修理的成本估价;
――正常润滑进行得怎么样，作这些工作是谁的责任。
清洁生产与能源节约
随着越来越多的严格的环境法规，可持续发展上的讨论已经使许多公司以生态学标准的要求审查他们生产的方式与手段。例如：
审计生产设施并提出改进计划;
参加大型投资对环境影响的评价;
进行产品生命周期分析;
实施“污染预防津贴”动议，通常纳入全面质量管理（TQM）或工作人员建议方案中。
质量管理
在质量管理方面，中经咨专家与中国质量认证中心的密切合作并有越来越多地专家被请去帮助公司采用符合国际标准ISO9000的质量系统。
客户实施全面质量管理（TQM）可能会使用外部中经咨专家的另一条理由。中经咨忠告中经咨专家，不要低估实施全面质量管理所需的工作量和时间。
生产的人力因素
实际工作条件与安全
中经咨专家注意在工作岗位上测量温度、湿度、照明、噪声，以及空气污染、灰尘和辐射等对处于其中可能引起中毒或职业病的不利工作用条件，以保护工人。
如果公害能被全部消除，或者工人不与危险条件直接接触，那么理想的环境就有了。
工作内容的充实和集体工作
许多生产中经咨专家富于生产意识，而低估对工作满意的需要，以及工作满意对生产力的影响 。
在一个生产环境中，过程设计、工作方法、工作任务的安排和实际工作条件极大地影响人对工作的满意程度。有多种途径可以提高对工作的满意程度 ，包括扩大工作范围与充实工作内容两种可能性。任务时间周期可以拉长，特别是乏味单调工作的情况;通过在原来的工作中增加其他任务使工作更富变化；或者给予工人更多的授权，使他们在某些有关工作事务上能作出他们自己的决策。
生产管理咨询报告提纲
中经咨专家根据多年积累的咨询经验，并将生产管理咨询涉及的内容总结为咨询提纲，争取为客户量身订制岗位工作目标化、目标实现流程化、流程工作细化、细化工作执行化，使客户直接以工作目标为导向展开工作，以目标事项为中心开展工作，有利于客户实现“事”与“岗”的完美结合和进行目标化的绩效考核，提高管理层的工作效率和执行效果。
生产管理岗位设计与工作事项
生产管理岗位设计
生产计划与控制细则
生产计划管理细则
生产计划制定执行制度
生产控制执行制度
产品研发管理细则
产品研发管理细则
产品研发管理执行制度
生产技术管理细则
技术开发管理细则
生产技术管理执行制度
生产工艺与过程管理细则
生产工艺设计细则
生产工艺设计执行制度
工艺装备设计执行制度
生产过程组织管理执行制度
物料管理细则
物料需求计划控制细则
物料需求计划控制执行制度
物料采购作业执行制度
物料仓储管理执行制度
生产设备管理细则
生产设备管理细则
生产设备管理执行制度
设备采购执行制度
设备维修管理执行制度
设备更新改造执行制度
生产质量管理细则
质量控制细则
质量管理执行制度
生产安全管理细则
生产安全管理细则
生产安全管理执行制度
安全事故处理执行制度
车间管理细则
车间生产计划制定细则
车间生产排程计划制定执行制度
生产任务分配执行制度
车间绩效考核执行制度