综合与战略管理咨询
企业战略与综合管理咨询的性质与范围
解决客户高层对企业该如何管理，或要达到什么目标，没有清醒的认识，无法实施其战略的问题。
多功能和跨学科的问题
在综合管理咨询中要掌握的最突出的问题的性质是：
多功能：中经咨专家主要考虑处理客户的几个方面的职能（生产、技术、组织、市场、营销等），其重点又要放在这些职能之间的相互作用，以及涉及几种职能的问题。
跨学科：中经咨专家能够从多角度观察经营的问题；比如客户战略上的问题可能会有技术的，经济的，财务的，法律的，社会心理学的，动机的，政治的和其他一些方面。
通往组织成功之路
管理咨询普遍的最高目标表现为使机构达到基本目标和成为最优秀的机构。中经咨专家协助客户把机构推向优秀。因此客户对优秀完美要有一个真实有效的概念，这样才能提高决策层的期望和雄心，以必要的努力使其机构变得更好。进一步，客户需要有一种概念化的方案结构，用以设计行动目标和规划，从而使其机构达到优秀或者至少接近优秀。
机构诊断
中经咨专家在为解决一个特定问题提供建议方案之前，喜欢对客户进行一次初步快速的调查。因此中经咨专家和客户第一次技术性接触往往是处于一般性管理级别上，在此之后中经咨专家通过调查才能进入确定的特殊领域。
对中经咨专家的授权是帮助客户诊断相关机构；甚至可能聘请他们作为独立的专家去考察整个机构以提供企业现状，优势，弱点及其发展前景的客观公正的分析报告。也可以包括对采用的管理系统和对高级管理人员的评价。任务以中经咨专家提供一份诊断报告为结束。这类的诊断调查可能是极为困难和详尽的任务。
介入客户的程度
中经咨认为在许多情况下，综合咨询管理机构要介入到该机构的最高层：主要执行人或高层管理队伍。即使领导人很愿意改革，往往也不能完全实现，或看不到应该首先从改革他们自己开始。
咨询风格
中经咨专家不可避免地要处理影响客户管理层的个人利益、自我形象和权威的问题，在这综合与战略管理中，比在任何其他领域还要多。对客户的方向，战略和领导出现的关键性问题所提的建议，很容易被理解为对某些特定人员的批评。然而其目的是为了加强和改进管理而不是从中破坏。而且中经咨专家并不愿意看到自己的方案被高级管理层所舍弃。所以中经咨专家会把其重点放在选择正确的咨询方式上。
企业战略
战略远见
是中经咨专家能够开始帮助客户的起点。许多企业在实施战略规划时，实际上缺乏远见。有些甚至对目前的市场情况和企业现状也没有清楚的了解。他们提不出战略家的基本问题：“我们在从事什么业务？”而对这一问题的理解必定是任何好的战略分析的起点。
战略远见应该尽可能合理，而不是期望预想的结果。然而完全的合理是不可能达到的。
行业与竞争的分析：决定竞争的优势
竞争优势是在相互之间竞争的机构所处的环境中生存与成功的关键尺度。这种优势不是只能延续几个月的计谋（例如：别致的广告宣传运动），而是建立在长远基础上能维持良好运作的内在能力。因此寻求这种优势，必须从对企业经营的行业和部门，对正在起用的竞争力量进行系统分析开始。
中经咨可以帮助客户从可以选择的方案中挑选有用的，并能反应技术和生产人员、生产设备、营销网络、经营经验及其他实际的可能性
没有一定企业能在其行业中对成本和差异都占主导地位，并且任何想这样做的企图将会导致“中途灭之”，既没有最具竞争力的成本，也没有高级产品的特色。
要做出战略选择的实际例子：
·中经咨认为企业提供其他公司不能提供，或极少几家能提供（差异）的最先进技术的高级产品，一旦该项目技术被推广，价格开始下降，就正式放弃这些产品，而开发新的；
·向客户提供的服务在速度和可靠性方面优于其竞争对手（差异进一步的形式）；
·以相对高一些的价格销售高质量特别可靠的产品和或者生产某些对标准产品并不满意的，客户特殊需要的“特制”产品（也是差异）；
·以非常具有竞争性的价格（成本优势）销售可接受但质量并非特别好的标准产品。
公司战略中的技术
中经咨认为一个公司把技术并入其战略会明显地提高从技术革新中获得效益的机会。无论是否决定要当技术上的带头人，只要把技术并入了战略，其结果就能提高公司在诸多的技术选择中确定优先地位的能力，为达到公司的目标，鉴别出所需的技术资源并加速其思想转变为生产的过程。
经营环境
·政治环境（P）
·经济环境（E）
·社会环境（S）
·技术环境（T）
有些客户可能需要指导，以便更多的熟悉环境，使得实施环境变化的发展或预测对其企业经营能产生长远的影响。其他的客户可能了解到环境变化的范围和深度，但是缺乏所需的技能和资源来收集必要的信息并从其分析中得出正确结论。
环境分析除了传统的市场营销、经济、人口统计和财务信息之外，还将包含一些新的题目。如产品质量，安全性或对自然和生命环境的保护等新的法规，能确定其产品或技术受到影响的那些企业的生存或死亡。从另一个角度看，新的法规对那些其产品能比竞争对手变化较快的企业，或者对能赶上专为增加安全性或减少污染这个目标的新产品的企业，也提供了新的机会。鉴于上述原因，中经咨对客户就利益集中于环境信息和分析的战略事物提供服务。
实施战略
在纸上的战略是没有什么用的。帮助客户开发经营系统、程序和技术能力使得战略付诸实施，这是很必要的。除其他问题外，沟通的问题是很突出的。
与内部能力保持一致
强调实施和对新条件的适应性突出这样的原则，即在战略咨询中，公司的内部能力保持一致，就象公司与经营环境保持一致一样重要。
一些特殊的战略模式
当一个公司的发展模式在实质上背离了正常模式的时候，常常要请教管理中经咨专家。
如何处理过高的增长率曾经是那些想要利用由有利的经营气候所提供的最大可能机会的公司所面临的问题。在这样的情况下，中经咨专家可以指出在增长率突然慢下来的情况下，对于维持运动能力和流动资金快速增长可能带来负面冲击。
合并与收购
企业通过收购的扩张计划能够最好的完成其目标
公司转制
处于困境的公司可能会请综合管理咨询的机构来帮助公司转制。战略的转变常常包括全部的改组与重建，通常要影响公司各方面的活动和职能。这是战略咨询任务中特别困难的一面。
中经咨专家将重点考虑他的经验是否能胜任如此大的风险和责任的委托任务——如果失败，代价有多大。
快速初步诊断能帮助中经咨专家评价整体状况。特别是，中经咨要估计一下客户是否能挽救？
在初步评估之后，长时间深入诊断研究，开始转轨，这是不可取的，常常也是不可能的。这是非常危险的处境；今天要给某些债权人付款，明天又要支付其他人，大部分有能力的人可能在思考离开正在下沉之舟。最急需的是要采取紧急措施：例如，必须与债权人对话，财力应予集中，以便实施任何方式都不能延缓的支付项目。
所需要的紧急措施将包括决定立即节省开支或阻止公司财务条件进一步恶化。
中经咨认为客户对现有资源和财务以及其它资产尽快加以封存，因为客户应避免进一步的危机，支付利息和清理某些法律责任，同时逐步进行转制。
随着这些不可避免的紧急措施，转制计划将转向必要的战略措施以恢复财务健全状况和长期生存的能力。
过程、系统与结构
一个组织的构建涉及到人们的任务与责任的分工，把任务与人员分组到位，横向与纵向信息流与合作关系的界定，以及协调安排。组织构建的目的是为组织过程和整个组织，即它的所有成员、资源与单位的有效运行，提供一个或多或少的固定与稳定的框架以完成共同的目标。组织构建的产品是各种系统与子系统——组织系统、管理信息系统、决策系统、控制与评价系统、处理风险危机系统，等等。任何复杂的组织都是通过并得益于这些系统而运行的。
决策系统与实践
检验与改革决策系统的需要可能是聘请中经咨专家的主要理由；潜在客户可能考虑；
·按它们的性质、紧急程度、财务含义、复杂程度等，对决策的分类
·采取典型决策的方式（找出这种方式可能是十分困难的）
·专家和一线经济各自所起的决策作用
·集体在制定和采纳决策中的作用
·员工代表参与决策的作用
·处于非正式影响地位的个人的决策与咨询作用
·决策，决策的实施，以及实施控制的责任
·决策技术，模型或公式化程序的使用
管理信息系统
中经咨认为大多数经理不会忽视信息已经变成经营的战略资产，整个世界正在进行一场真正的“信息革命”这种事实。然而，从承认信息的新作用到真正地建立并实施有效的管理信息系统还有相当长的一段路。
组织结构
检验与重新设计组织机构往往是许多综合管理中经咨专家的“经典”办法。当基本结构被认可，中经咨专家继续其下一步工作，制作客户组织内部示意图，流程图，以及每一部门、每一岗位的任务说明。最终产品通常是一整套组织流程图的说明。
企业文化与管理风格
企业文化的变革很少被清楚地说明作为咨询委托中的一项任务。因此，在某些情景下，企业文化要求中经咨专家特别注意下述问题：
·当公司处于困难时，浓厚传统的和顽强的文化可能妨碍公司对其条件进行实际评价，并阻碍进行不可避免的改革
·当公司已经有了非常快的发展时，可能存在种种问题。有许多来自不同文化背景的新的经理和员工。通过收购形成的发展将导致严重的文化冲突
·当规划出重大的技术和结构性变革时，产品、技术、市场等方面的革命性变化有浓厚的文化色彩
·当企业文化与环境中占优势的价值观存在矛盾时，——例如，如果公众不断要求公司以与其文化相反的方式行事
·当公司经营国际化时，问题是如何适应外国文化。
企业文化：建议什么
发现客户的企业文化并不十分引人注目时，中经咨专家会建议如何创建更浓厚的，与组织目标、资源和外部环境协调的文化。
领导与管理风格
下列情况的问题在各个组织中相当普遍：
⑴ 人们想支持经理，但是他们并不真正知道经理想什么，并不理解经理看重什么；这里有一个形成非常明确的思想与目标，并且将它们公告于众的问题。
⑵ 经理们采用命令的方式而不是向人们咨询，与他们讨论问题与优先目标，并且解释其决定。
⑶ 人们被经理安排自己的时间的方式所迷惑：并大谈其重点，但是却把时间浪费在处理微不足道的问题上。
⑷ 创新只是纸上谈兵，经理既未在规划与分配工作上公开地支持创新，也未在创新项目上表示出个人的关心，也未对创新者的成就给予奖励。
⑸ 由于高层管理极强的个性显示出强烈的风格（它可能有积极的或消极的特征），并且偏爱使用同一方式的工作人员，整个组织的高层都试图仿照这一方式，尽管这种方式并不符合他们自己的个性。
创新
不管咨询任务处理着管理一个公司的战略、结构、体制、文化、人员发展、激励或者任何其他方面，通常都有一个压倒一切的题目：客户想使自己的组织更富创新、更加灵活，并希望中经咨专家能提供帮助。